VU À L'ÉTRANGER CropQuest : repérer les meilleurs conseillers indépendants

« Le marché du conseil et de la vente de services est en plein développement depuis quinze ans aux Etats-Unis, précise John Hecht, vice-président de la NAICC et cadre dirigeant de CropQuest. Les entreprises privées ont réussi à devenir majoritaire depuis trois ans car elles ont su être plus innovantes et réactives. » CropQuest a été créée en 1986 dans le Kansas par trente-six consultants privés dissidents d'une coopérative. « Nous voulions avoir une totale indépendance dans notre approche du conseil agronomique. La pression des dirigeants devenait pour nous incompatible avec notre éthique », relate Ron O'Hanlon, directeur général et l'un des fondateurs de CropQuest.

Tous actionnaires

La première année a été difficile, car l'entreprise a demandé à tous les consultants de s'équiper en véhicule et ordinateur en s'autofinançant. « Un pari gagnant car 90 % de nos clients agriculteurs nous ont suivis, affirme Ron. Des clients qui ont eux aussi été sollicités vu que nous leur avons demandé de payer par avance la première année, ce qu'ils ont tous accepté de faire. » C'est ainsi que CropQuest a pu dès la seconde année assurer une stabilité financière à toute l'équipe et rassurer les banquiers. Le capital de CropQuest a été ouvert aux trente-six consultants qui ont pris des parts en fonction de leurs possibilités. « Il existe deux principes chez nous, souligne le président, Dwight Koops. Le premier, les consultants sont tous actionnaires. L'ouverture au capital se fait après trois ans pour les nouveaux. C'est un facteur de motivation. Elle permet aussi de mieux gérer les retraites de chacun puisque les parts de capital sont indexées sur un régime de retraite privé. Le second principe est que quelle que soit notre responsabilité, nous poursuivons le métier de consultant. » C'est ainsi que Dwight comme Ron ont gardé quelques clients pour ne pas se déconnecter du terrain.

Le recrutement

Le premier challenge de l'entreprise consiste dans le recrutement. Le degré d'exigence des clients, tous propriétaires d'importantes fermes, est très fort. La compétence et la capacité à s'adapter et à innover sont un challenge permanent. « Nous avons très peu de turnover ce qui fait notre force, ajoute Ron, mais il faut en permanence recruter pour poursuivre notre développement. » Aujourd'hui, présente dans la grande plaine du Texas jusqu'au Nevraska du sud au nord, et du Colorado au Missouri d'est en ouest, l'entreprise est devenue en vingt ans, le second acteur du service aux Etats-Unis en chiffre d'affaires. D'ici à 2020, l'objectif est de franchir la centaine de consultants.

Pour cela, Tracy Smith a été embauchée. Elle est l'assistante de tous les consultants, mais surtout elle a en charge les relations avec les universités capables de fournir les futures recrues. Challenge d'autant plus important que dans les dix prochaines années, les pionniers créateurs seront tous à la retraite.

Relation permanente avec les universités

« Nous sommes en relation permanente avec les universités pour repérer les meilleurs. La meilleure façon de recruter, ce sont les stages. 90 % des consultants sont embauchés après un stage de six mois à un an », précise Tracy Smith. De nombreuses études sont aussi engagées avec plusieurs universités pour être à la pointe de l'innovation. Les OAD, l'irrigation et la préservation du sol sont les trois piliers des collaborations avec les universités dans une relation gagnant-gagnant, puisque des professeurs participent aux séminaires de l'entreprise gratuitement et en contrepartie l'entreprise finance des bourses pour quelques étudiants. « La communication, notamment institutionnelle, est très soignée pour séduire les futures recrues », précise Tracy qui est très présente sur les campus pour écouter ou aider les étudiants. Pour cela, John Hecht, directeur du développement et l'un des piliers de la création de CropQuest, joue la synergie. « J'emmène régulièrement avec moi des jeunes pour visiter des exploitations. Cela me permet de les tester et de voir leur capacité à s'adapter à une nouvelle situation. »

Gérer des personnalités aussi autonomes que des consultants n'est pas aisé. Ron O'Hanlon et Dwight Koops ont parié sur un management participatif avec le moins de hiérarchie possible.

Management participatif

« Nous devons savoir qui est le chef et qui prend la décision finale, précise Tracy Smith, mais chacun peut s'exprimer librement. Une convention d'une semaine est organisée en novembre avec toute l'entreprise sur les nouveautés et sur les pistes de réflexion d'innovation. » Echanges, débats et visions sont à l'ordre du jour. Chacun doit aussi s'exprimer sur ses demandes de formation. Une autre période d'échanges a lieu en début d'année où l'entreprise invite le personnel et leur famille à une activité conviviale pendant quatre jours.

Christophe Dequidt